VUCA时代，行业与人才发展瞬息万变，企业观势方能谋而后动。为了提供不同行业及细分领域第一手的人力资源相关干货，beat365官方最新版人力资源公司推出“行业瞭望”系列，通过对话行业人力资源高管及专业人士，分享人才招引留、组织转型、行业洞察等热点内容，聚焦人力资源管理，共探企业与人才发展新路径。“行业瞭望”第一期邀请来自GSK中国人力资源运营总监徐刚先生分享其基于对医药行业观察的洞见。

GSK中国人力资源运营总监——徐刚

《人力资源数字化转型行动指南》作者，在人力资源领域积累了丰富的人力资源数字化运营管理实践经验，负责各种人力资源变革项目并积极推动持续改进，积极研究新科技在人力资源领域的应用。徐刚基于工作经验并结合人力资源行业的发展趋势，不断思考人力资源行业发展的新方向。在人力资源数字化转型的浪潮中，鼓励从业者更要有想法而不是懂算法。基于实践的总结和分享获得了各方好评。在跨界进入人力资源领域前拥有十多年IT咨询及项目管理经验。获复旦大学-BI挪威商学院MBA学位。通过个人公众号和视频号“深蓝信息”持续分享个人在人力资源领域的深度思考。


2021年是实施《“健康中国2030”规划纲要》的关键一年，医药改革也正在持续进行。为了鼓励药企创新，国家药监局持续深化药品审评审批制度改革。医保局改革也使得医药行业支付方议价能力大幅增强，医药代表备案制对行业合规性要求进一步加强。这些对医药行业的格局都有着重大影响。

国家政策的鼓励，使得在医药行业中创新为王，无论是制药还是医疗器械，近两年的关注点都在创新药、创新疫苗以及创新医疗器械上。

随着互联网及数字化转型的驱动，医药行业在业务模式上，有了更多医药电商及互联网医疗模式的创新，未来医药零售市场将逐渐由区域性较强的线下模式为主向线上线下融合发展的新零售模式转变，基于互联网模式将具有更高的覆盖率、传播率，也是大势所趋。


在如今医药行业发展变革大背景下，企业对于医药行业人才需求接踵而来，同时也出现了以下人才相关的痛点。


一方面，众多国内医药初创公司的发展导致行业的人才竞争更加激烈，另一方面，医药行业模式创新又带来了更多跨界人才的需求。使得医药人才市场的状况在一些岗位上的需求大于供给，基于《beat365官方最新版2021人才市场洞察与薪酬指南》报告，在医药行业的人才缺口有：创新药公司高管、前端研发、临床开发运营、医学部、销售总监、数字化复合人才等等。


医药人才市场的火热也直接导致更高的人才流动性，对于各家药企来说，如何保留人才也成为一个难题。相关医药行业调查报告显示，2020年医药行业市场销售岗位平均主动离职率为20%，研发岗位平均主动离职率15%，对于一些稀缺的临床开发运营等岗位平均主动离职率达20%。这些数据说明在医药行业红红火火的背景下给各家药企带来的人才保留挑战依旧严峻。


虽然人才的缺口有时也可以用内部培养来填补，但是在日常工作中我们往往会发现，在药企中各个部门的人才梯队往往会有断层，有一些部门的领导综合能力很强，但是继任者在短时期内无法完全做好准备。同时基于业务变化迅速、业务数字化转型、新生代员工登上历史舞台等原因，我们对于人才发展的需求也打破了原有的人才发展模式，因此造成了企业内部人才发展的困难。


正因为医药行业有难招人、难保留、难发展的这些痛点，那么企业必须要防患于未然，在人才获取、培养、保留等方向上做好如下的一些充分准备和应对：


无论是业务也好还是人才也好，对于稀缺资源，首先不能仅依赖于公司内部团队，一定要想办法开源，特别是对于我们在这个市场上的缺口人才。同时，由于医药行业发展的趋势和数字化需求，让我们更多地需要跨界人才，在传统大药企中由于分工细致，可能也会缺乏真正跨界人才的储备。因此，平时就一定要注意在外部市场搜寻人才。一方面企业需要更多了解外部其他企业的优秀人才和动态，通过人才地图来了解市场上的一些关键人才。同时，在比较难招的岗位上，也可以引入外部的人才招聘猎头服务，这样就能更好地帮助我们拓展渠道，也比较便于触达那些目前还在职的候选人。


由于生活成本不断上升，基于中国当前国情和文化，薪酬总体来说还是吸引和保留人才的重要因素。但是由于当前在中国大城市的用人成本已经很高，加上创新药企如雨后春笋般崛起，每家公司总会有一定的预算天花板，因此无法单从更高薪资的角度来满足人才的薪酬要求。这就需要思考以什么样的方式来进行薪酬激励才能取得平衡和激励的效果。

对于很多初创创新药企业，股权激励则是很好的一种选择，因为在公司初创阶段，会有很多的不确定性，如果单纯用高工资吸引人才，在这样竞争积累的市场，冲着高工资来的员工一旦面临其他公司有更高的薪资Offer，也就很容易会离开。

如果我们能设计更多的股权激励，把公司的长远发展和员工的收益绑定在一起，让员工看到前景和希望，反而就有可能吸引和保留有志与公司共同成长的员工，股权激励是吸引高端人才比较好的做法。


除了薪酬福利，由于新生代员工登上历史舞台，也会有越来越多个性化的需求，很多需求并不一定能通过薪酬来解决，这也是为什么员工体验最近也成为了一个热点。再加上互联网的信息透明性，使得企业内部的员工体验也会极大程度地影响企业的雇主品牌。无论对于内部员工的保留还是外部候选人的吸引都是至关重要的。公司的外部广告做得再好，如果公司内部员工体验出现问题，这些负面新闻会瞬间在互联网上传播，从而极大程度影响雇主品牌。

对于大多数外资药企来说，都已经实施了弹性福利，以此能够更好地满足员工对于福利的多样化需求，不同年龄层次的员工可以结合个人和家人的需要来选择医疗保障、意外保险、娱乐健身等不同的福利选择。需要提醒的是如何确保每年随着市场状况的变化灵活调整弹性福利的选择，这样才能真正起到灵活的目的。


除了员工体验，医药企业对于领导力要求也越来越高，特别是对于新生代员工的管理，新生代员工基本在经济上不是最缺乏的，而对于自我实现的要求会越来越高，因此用传统的领导方式对于新生代员工来说很有可能不奏效。作为领导我们要从依赖经验到持续学习，从管理员工到影响员工，才能让我们的团队产生更大的动能。

对于人才培养的方向也要与时俱进，和传统的经验型员工相比，对于新时代人才，我们在学习能力、视野开阔、心智成熟等方面会有更高的要求。这也需要领导有识别人才的能力和引导团队文化向着关键能力的方向发展而努力。


医药代表注册制的正式实施，其实意味着药企医药代表的工作会更向学术化方向发展，能够更好地给医生带去价值，因此在产品的专业知识的传递和培训上就需要更加重视。药企通常会由医学部、市场部等专业团队来制作相关的培训资料。

因此，对于专业人才，我们要辅助更多的内部培训体制来帮助培养这些专业人士的专业输出能力，鼓励大家来进行知识管理和输出并培养内部讲师，这样就能够辅助我们的医药代表进行更学术合规的拜访。掌握和预测产品未来，竞争产品，仿制品和替代品的影响；疾病的认识，处方习惯，各类治疗手段的应用等等。


人才发展固然重要，但相比个人单兵作战能力以外，组织能力更为重要，因为如果没有好的组织机制，那么个人能力再强，也有可能是一盘散沙，无法让组织发挥活力往正确的方向迈进。


随着行业格局变化、市场竞争加剧，以及国家政策的调整，医药行业需要能够及时应对各种变化，例如医药代表注册制、医保控费国家谈判等等，都让药企需要不断地应变。行业格局变化中医药电商，互联网医疗等医药模式创新也需要不断迭代。

VUCA时代，由于周围变化越来越快，组织的敏捷应变就特别重要，新政策、新技术和新模式都可以学习，产品也可以改进，但是最难的是让整个组织真正、迅速做出改变来适应。因为变化速度太快，对于不少药企特别是一些业务已经固化成流程的全球化企业，一旦有变化发生，就会有不少人可能受到影响，因此很多团队可能会因为害怕改变而拒绝变化。这样就会对业务应变和创新造成非常大的阻碍。

团队思维的改变非常重要，只有愿意拥抱变化，才有可能真正积极行动。因此我们通常可以在组织中引入一些敏捷项目来撬动变化。敏捷项目可以由各部门派代表来组成项目组，应用设计模式，从用户角度出发，小步快跑，快速迭代，可视管理，打破传统的职责范围，在短期内产生成果，通过成果的宣传，来让大家看到敏捷应变相比传统固化流程的优势，才能进一步让团队产生信心，并鼓励大家创新应变，满足业务的需求。在这个过程中由于可以快速迭代，因此也鼓励试错精神，试错是敏捷创新中非常关键的一个点。如果一旦出现错误就要追究责任，那大家可能大概率会待在舒适圈，做事小心谨慎害怕犯错，而这会严重阻碍创新。但未来医药行业发展又需要更多创新，因此我们必须要打破传统模式，让药企也能变得更加敏捷，通过敏捷应变文化的推广可以为组织带来活力。


如果组织有了敏捷应变的能力，那整个组织就可以基于市场的要求通过架构调整的方式来更好地提升组织活力。从传统的科层架构来说，总是会有需要平衡的地方。例如从药品销售团队来说到底是以产品划分，还是以区域划分。从部门配合来说，到底市场、医药电商等部门是统一设置还是并入产品团队或者区域团队。

在这一点上没有标准答案，和市场情况以及组织的发展阶段有关。例如当我们刚要开始开拓医药电商和互联网医疗领域时，由于没有太多经验，我们需要集中兵力，实现由0到1的突破，那就需要建立电商团队来集中管理和其他传统销售队伍并行。

当医药电商团队业务不断扩大，熟悉互联网医疗运作模式后，这时可能就要考虑如何能够与现有销售团队整合相应的资源，因为不同医药产品有不同的渠道和推广模式，只有让熟悉产品和熟悉电商的成员能够更好地融合和整合，才能更有效地利用资源。

有了整合，把现有的团队都集中起来之后，后续就可以来进行更多的业务创新，所谓创新一般都不是凭空拍脑袋想出来的，而是基于现有的模式通过组合思维等方式来产生新的模式。

一些药企的组织架构，从传统以产品为业务单位的架构，转向或者辅助以区域为单位，这样更有利于以市场为导向来整合资源。在中国各省份的医药相关政策具有地方性，以客户和市场为导向，原来市场和销售如分别有不同的汇报线，在区域层面要做到统一规划就比较难，因而有架构调整的必要性。因此我们如果能够建立实体或者虚拟以区域为单位的组织，就能更好地整合资源，让组织架构更好地应对市场需求。


大数据和人工智能时代，技术是撬动变化的重要武器，通过自动化可以把一些重复的流程通过机器自动执行来提升效率，通过人工智能可以进一步让技术来帮助我们进行智能分析和处理来辅助决策。也正是看到了数字化所带来的便利，在药企中无论从研发、生产、供应链、销售、市场包括各种支持部门都在进行数字化转型。

但我们需要更加整合管理，因为组织是一个整体，很多的分析离不开各个部门的配合，大数据也只有将各个部门的数据都打通才有更多可能的分析维度和发现。因此通常建议在公司内部设立首席数字官CDO(Chief Digital Officer)，这样才能更好地将组织作为一个整体来规划数字化转型之路，确保各个部门更好地数字化协同和数据的打通。这比我们每个部门各自分散去进行数字化转型，能更多地减少将来系统割裂的风险。

以上就是我的主要分享，希望能为药企在数字化时代背景下的人才和组织发展提供一些思路。

（声明：以上文章仅代表作者基于对医药行业观察的个人观点，不代表公司立场）

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